【思辨失敗】怎么理解痛點(diǎn)不痛，剛需不剛？為何它是90%項(xiàng)目失敗通病
因此，今天我更多是想用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，以及大家都比較熟悉的例子，講一下什么是精益創(chuàng)業(yè)，在精益創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中會(huì)遇到哪些問(wèn)題，以及怎么用精益的方法去管理內(nèi)部創(chuàng)新。
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【你是不是問(wèn)題找錯(cuò)了？】
下面，我想問(wèn)大家第一個(gè)問(wèn)題：
在任何一個(gè)生意中，什么是第一重要的？答案是：
被需要永遠(yuǎn)是第一重要的，也就是剛需。那么排在第二位的是什么？就是高頻。如果我們把剛需作為縱軸，高頻作為橫軸，就很容易看到自己所做的事情處在哪個(gè)領(lǐng)域范疇。?
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所以，大家回顧一下自己在做的事情，如果恰好處在剛需且高頻這里，一定要不惜一切代價(jià)搶占市場(chǎng)份額。
?2.左下角的第三象限，不剛需也不高頻，就不用討論了，沒(méi)人做。
3.左上角的第二象限，剛需但不高頻，這樣的行業(yè)也很多，比如婚禮服務(wù)、婚紗照、買(mǎi)車(chē)、買(mǎi)房。因?yàn)椴皇歉哳l，沒(méi)有成為入口的潛力，所以這樣的行業(yè)最重要的就是做好每一單生意，而且每一單都要有比較好的利潤(rùn)，同時(shí)形成比較好的口碑。
4.右下角的第四象限，高頻非剛需，這里是偽需求高發(fā)區(qū)域，因?yàn)橐坏┎皇莿傂瑁鸵欢ú粫?huì)高頻。
高頻其實(shí)較為容易通過(guò)數(shù)據(jù)衡量，但剛需有時(shí)候卻具有迷惑性。
創(chuàng)業(yè)者遇到的非精益創(chuàng)業(yè)的第一類(lèi)坑，就是問(wèn)題找錯(cuò)了。舉個(gè)開(kāi)玩笑的例子，我們辛辛苦苦做了一個(gè)可以吹頭發(fā)的皮鞋，但發(fā)現(xiàn)用戶(hù)沒(méi)這個(gè)需要。問(wèn)題找錯(cuò)了最常見(jiàn)的情形就是這兩點(diǎn)：痛點(diǎn)不痛，剛需不剛。
什么是剛需？我總結(jié)就三點(diǎn)：要么極大地提高效率，要么極大地降低成本，要么極大地提升體驗(yàn)。
1.什么叫極大地提高效率？比如搜索引擎，我們今天已經(jīng)很難想像沒(méi)有搜索引擎之前大家怎么獲取信息，圖書(shū)館還是問(wèn)周?chē)呐笥?？迅雷也是，把下載速度一下子提高了10倍，以前要等1小時(shí)，現(xiàn)在只要幾分鐘。
2.什么叫極大地降低成本？比如工業(yè)機(jī)器人，一臺(tái)可以承擔(dān)四個(gè)工人的工作量，這四個(gè)工人一年的工資要20萬(wàn)，但一臺(tái)機(jī)器人的成本可能就10萬(wàn)，而且這臺(tái)機(jī)器人可以連續(xù)工作四五年。埃隆?馬斯克的SpaceX也是這個(gè)道理，與傳統(tǒng)火箭發(fā)射相比，極大的降低了成本。
3.什么是極大地提升了用戶(hù)體驗(yàn)？大家可以看看iPad，沒(méi)見(jiàn)過(guò)工藝如此復(fù)雜，但操作又如此簡(jiǎn)單以至于小孩都能輕松上手的電子產(chǎn)品。如果能做到上述中的任何一點(diǎn)，過(guò)去再牢固的用戶(hù)習(xí)慣和再緊密的客戶(hù)關(guān)系都會(huì)被你打破。但是，如果你做的東西，讓這三個(gè)指標(biāo)每個(gè)都比之前的提高了一點(diǎn)點(diǎn)，那就不是剛需。你這點(diǎn)微創(chuàng)新就是給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“打工”—分分鐘就被人抄走了。
幾年前，智能硬件比較熱鬧，我對(duì)此也很感興趣，我應(yīng)該是中國(guó)最早一撥用智能手表的人，三星的還是LG的我忘了，買(mǎi)回來(lái)花了半天時(shí)間越獄，終于可以用了。
回頭一想，這事兒其實(shí)就兩個(gè)賣(mài)點(diǎn)：
第一、你在跟人聊天的時(shí)候，如果來(lái)了一條微信，直接看手表就可以了。但說(shuō)心里話(huà)，這個(gè)需求不剛性，拿一下手機(jī)也并非難事，而且我有時(shí)候可能還要回復(fù)一下，所以沒(méi)怎么提高效率。
第二、可以測(cè)心跳、心率、睡眠質(zhì)量。然而，誰(shuí)睡覺(jué)還戴著手表？而且即使你告訴我昨天熟睡了4個(gè)小時(shí)，你有讓我熟睡8個(gè)小時(shí)的解決方案嗎？光提問(wèn)題但沒(méi)有解決方案，也不是剛需。用了一個(gè)禮拜發(fā)現(xiàn)每天都需要充電，算了，不戴了。不知道我講完這段經(jīng)歷，大家發(fā)現(xiàn)一個(gè)事情沒(méi)有？那就是如果一個(gè)產(chǎn)品不是剛需，它所有的問(wèn)題都是大問(wèn)題；但只要是剛需，所有的問(wèn)題都不是問(wèn)題。比如充電，手機(jī)不是每天也需要充電嗎？那為什么天天都在用呢？是剛需啊，但手環(huán)、手表就不行。
所以，只要是剛需，做工粗糙一點(diǎn)兒、價(jià)格貴一點(diǎn)兒，問(wèn)題都不大。
【你是不是解決方案做錯(cuò)了？】
剛剛講的話(huà)題是想告訴大家，我們想象的剛需，跟實(shí)際上的痛點(diǎn)區(qū)別是很大的。很多創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目做的產(chǎn)品與用戶(hù)真正的需求，交叉點(diǎn)很小很小。但是對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，比這個(gè)更可惜的是，剛需找到了，解決方案卻做錯(cuò)了。
我們往往沒(méi)有意識(shí)到大多數(shù)剛性需求、痛點(diǎn)，有很多種不同的解決方案。
就拿北京的交通來(lái)講，想解決堵車(chē)的問(wèn)題，日常限號(hào)可以降低20%的車(chē)輛上路，收擁堵費(fèi)或許也有一定的效果。甚至激進(jìn)一點(diǎn)的方案，每天單雙號(hào)就行了，但老百姓不會(huì)接受，只能讓我一半時(shí)間開(kāi)車(chē)，車(chē)價(jià)是不是應(yīng)該也降一半？另外，小區(qū)的停車(chē)場(chǎng)不夠，大家全停在路邊，把路面交通也堵上了。包括減肥，也有很多方案，有的人說(shuō)我就是喜歡多運(yùn)動(dòng)，那你就多運(yùn)動(dòng)，有的人說(shuō)我實(shí)在沒(méi)時(shí)間運(yùn)動(dòng)，那就少吃點(diǎn)兒。還有人說(shuō)，兩周之后拍婚紗照來(lái)不及運(yùn)動(dòng)了，那就需要扎個(gè)針灸什么的減肥。
任何事情都有很多種解決方案，你用的方案是不是最合適的？如何用精益的方式避免做錯(cuò)方案的問(wèn)題呢？
- 1.首先是不要閉門(mén)造車(chē)。不跟用戶(hù)接觸，悶頭自己做，一造半年一年，發(fā)現(xiàn)做出來(lái)的東西沒(méi)人要。其實(shí)，之所以這么做也是害怕別人把自己的點(diǎn)子偷走。
但這完全沒(méi)有必要，為什么？首先，目前大多數(shù)創(chuàng)新還是商業(yè)模式創(chuàng)新，這意味著門(mén)檻沒(méi)有那么高，再藏著、掖著，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間也差不了三個(gè)月。所以，你最多比人也就領(lǐng)先三個(gè)月，但你冒的風(fēng)險(xiǎn)是做了一年沒(méi)人要，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)不值得冒。還有人擔(dān)心被BAT關(guān)注到，如果真是BAT的核心賽道，那就早死早超生，這比花了幾年時(shí)間再被活活耗死好，所以也不用擔(dān)心什么。
- 2.其次是不要過(guò)早優(yōu)化。我發(fā)現(xiàn)很多創(chuàng)業(yè)者核心需求還沒(méi)有被驗(yàn)證，就開(kāi)始做優(yōu)化去了。這就好像做了一個(gè)可以吹頭發(fā)的手機(jī)還沒(méi)賣(mài)出去，就開(kāi)始考慮怎么把手機(jī)做成超薄的了。這顯然是不對(duì)的，核心需求都沒(méi)驗(yàn)證，搞那么多附加功能干什么呢，這沒(méi)意義。
- 3.最后是不要過(guò)早擴(kuò)張。一個(gè)吹頭發(fā)的手機(jī)都沒(méi)賣(mài)出去，就開(kāi)始考慮建廠量產(chǎn)、找渠道銷(xiāo)售，這顯然是不對(duì)的，因?yàn)槟愕暮诵男枨鬀](méi)被驗(yàn)證，做的越大實(shí)際未來(lái)的成本越高。
其實(shí)成功的創(chuàng)業(yè)者也并沒(méi)有先知先覺(jué)，想要直接從A點(diǎn)看到B點(diǎn)，拉一條直線過(guò)去，這是不現(xiàn)實(shí)的。只能不斷的通過(guò)嘗試，去逼近最終的有效方案。在這個(gè)過(guò)程中，要快速試錯(cuò)、低成本試錯(cuò)。大家可能會(huì)覺(jué)得挺高深，但其實(shí)精益這兩個(gè)字一點(diǎn)兒都不高深，因?yàn)槊總€(gè)人在生活上都是很精益的，只是你不覺(jué)得而已。
比如你從北京調(diào)動(dòng)到深圳工作了，帶著老婆、孩子去深圳安家，你面臨的問(wèn)題是買(mǎi)房，買(mǎi)房要考慮很多因素，首先是這個(gè)片區(qū)治安好不好，學(xué)區(qū)環(huán)境好不好？然后是交通環(huán)境好不好，離單位近不近？生活是否方便？周邊是否有很多商場(chǎng)、餐館、公園。剛?cè)ド钲诘娜?，通常?lái)講可能不會(huì)立刻買(mǎi)房，那么你看，很多人都知道先去租房，這就是一個(gè)低成本快速試錯(cuò)的方案。
再簡(jiǎn)單點(diǎn)，自助餐都吃過(guò)吧？大家都是上來(lái)看著喜歡的，少量各拿一些，覺(jué)得真的好吃再使勁吃，沒(méi)人上來(lái)盯著一個(gè)直接吃飽！其實(shí)也是同一個(gè)道理。從這個(gè)意思上來(lái)說(shuō)，每個(gè)人都是生活中的精益者，只是你一直沒(méi)感覺(jué)到。【是否忽略了隱性成本？】
很多創(chuàng)業(yè)者往往記得該怎么把產(chǎn)品做得精益，卻忽視了精益是一個(gè)整體的過(guò)程。在講這個(gè)之前，先講一下：顯性成本和隱性成本。
顯性成本：也就是表面的能量化的成本，雇了多少人，辦公成本是多少。創(chuàng)業(yè)者最常見(jiàn)的不精益的問(wèn)題就是：非常在意顯性成本，但經(jīng)常忽略隱性成本。
隱性成本：無(wú)法精確計(jì)算的成本，比如內(nèi)外溝通的成本，團(tuán)隊(duì)的磨合成本，你沒(méi)法量化這些東西。
通常，把員工工資壓的很低；或者招收新手，以及不那么優(yōu)秀的人；或者找過(guò)于簡(jiǎn)陋的辦公室。這確實(shí)在顯性成本上降低了，但大大提升了隱性成本。隱性成本包括什么？使得招聘效率很低，帶新手非常浪費(fèi)時(shí)間，辦公環(huán)境太差，導(dǎo)致你想招的那10個(gè)人，8個(gè)都不來(lái)了。
我現(xiàn)在也投了一些企業(yè)，也會(huì)對(duì)他們講，你們招聘不要像我創(chuàng)業(yè)時(shí)候那樣，因?yàn)檠咐啄菚r(shí)候真是沒(méi)錢(qián)，第一年全靠自己的錢(qián)。而現(xiàn)在靠譜一點(diǎn)兒的創(chuàng)業(yè)者前期拿到投資非常容易，所以不要過(guò)于吝惜。
我特別不贊成公司早期就各地開(kāi)分公司的做法。通常開(kāi)這種分公司都有些誘因的，例如當(dāng)?shù)卣o你一些政策，或者給你房租免費(fèi)，或者每招一個(gè)大學(xué)生補(bǔ)多少錢(qián)，而且人力成本肯定低嘛。但是他們忽略了溝通成本。迅雷在1000人的時(shí)候，我們?nèi)匀话l(fā)現(xiàn)北京、深圳兩地的溝通效率比在一起工作的時(shí)候低太多了。創(chuàng)業(yè)公司其實(shí)更需要效率，因?yàn)楣?jié)奏更快。所以“顯性”上你賺了點(diǎn)小便宜，但是“隱性”上你降低了效率。此外，也不要為了省房租把辦公室搬到郊區(qū)或者很偏遠(yuǎn)的地方，搞得自己每天上班得花兩個(gè)小時(shí)，員工也不愿意來(lái)。
最后，特別想跟大家分享一點(diǎn)，如果我再創(chuàng)業(yè)，100個(gè)人之內(nèi)的時(shí)候我絕對(duì)不會(huì)招新手，新手培育和磨合成本高，規(guī)模再大一些才會(huì)考慮帶一些新人。
說(shuō)了這么多，最大的隱性成本是什么？
一定是時(shí)間成本。精益能幫助大家做什么？節(jié)約時(shí)間、減少浪費(fèi)。創(chuàng)業(yè)者最大的損失是什么？不是任何形式的錢(qián)，而是辛辛苦苦加班加點(diǎn)做出來(lái)的東西沒(méi)人要。【如何保持精益？】
相信有很多創(chuàng)業(yè)者，在取得一定成績(jī)之后，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)很難再保持原來(lái)精益的狀態(tài)了，很多事情的流程越來(lái)越長(zhǎng)，推進(jìn)越來(lái)越慢。的確，成熟企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)新是很困難的事情，一般都會(huì)面臨五個(gè)問(wèn)題，這個(gè)我絕對(duì)是過(guò)來(lái)人了。
1.堆人。企業(yè)做大之后，內(nèi)部創(chuàng)新通常遇到的典型問(wèn)題就是，我有人、有資源，希望能夠盡快把產(chǎn)品做出來(lái)，盡快把業(yè)務(wù)做大。所以一上來(lái)，就在項(xiàng)目上放50人，人多力量大嘛。但大家知道這里面最大的問(wèn)題是什么？無(wú)論是內(nèi)部創(chuàng)新還是外部創(chuàng)新？最需要驗(yàn)證的都是需求，而需求跟你放多少人沒(méi)關(guān)系。如果沒(méi)需求，放2個(gè)人還是放50個(gè)人都一樣，但你放2個(gè)人還是放50個(gè)人的浪費(fèi)是截然不同的。
2.管理。用成熟業(yè)務(wù)的管理模式去管理創(chuàng)新，包括哪些呢？KPI設(shè)置，管理創(chuàng)新業(yè)務(wù)到底要不要KPI？
3.高層干預(yù)太多。當(dāng)然，我們認(rèn)為這些都是友好的干預(yù)，特別積極的天天問(wèn)你怎么樣了，用了產(chǎn)品后還提出各種建議。這種友好的干預(yù)，好還是不好？
4.激勵(lì)。創(chuàng)新業(yè)務(wù)做起來(lái)到底如何激勵(lì)？
5.公司對(duì)于創(chuàng)新失敗的團(tuán)隊(duì)，還能不能給予認(rèn)可？會(huì)不會(huì)影響他們的績(jī)效，會(huì)不會(huì)影響他們的晉升，以及公司有沒(méi)有容忍創(chuàng)新失敗的寬松環(huán)境？這和創(chuàng)業(yè)公司是不同的，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司非常簡(jiǎn)單，做不成這個(gè)事兒咱們就散伙了，也不存在容忍之類(lèi)的問(wèn)題，無(wú)所謂。但在成熟的公司，一旦事情做不起來(lái)，費(fèi)時(shí)、費(fèi)錢(qián)、領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)失去信譽(yù)，同時(shí)創(chuàng)新失敗團(tuán)隊(duì)士氣會(huì)低落。
【這些問(wèn)題怎么解決呢？】
1.企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新一定要用敢死隊(duì)，同時(shí)要做到風(fēng)險(xiǎn)透明化。雖然這個(gè)項(xiàng)目我們覺(jué)得有機(jī)會(huì)，而且做起來(lái)了價(jià)值很大，但仍然要跟組員講，做不成的可能性還是很高的。失敗很正常，大家都要有這個(gè)心態(tài)。而不是上來(lái)就給很多承諾。對(duì)于創(chuàng)新業(yè)務(wù)，我們永遠(yuǎn)都要心存敬畏。
講清楚后，建議采用“自組織”的方式，讓有信心，愿意承擔(dān)失敗風(fēng)險(xiǎn)的人進(jìn)來(lái)，沒(méi)這個(gè)心態(tài)的人換個(gè)部門(mén)去做成熟業(yè)務(wù)。我特別不建議內(nèi)部創(chuàng)新的時(shí)候用畢業(yè)生，因?yàn)楫厴I(yè)生沒(méi)有社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)失敗的忍耐度要低很多，一經(jīng)失敗，便會(huì)覺(jué)得這公司不靠譜，算了！我還是換個(gè)靠譜的公司。而一個(gè)老炮，則會(huì)沉穩(wěn)很多。
但是任何公司老手都不多，沒(méi)有老手怎么辦呢？那就保持小規(guī)模。經(jīng)典的小規(guī)模就是三個(gè)人，一個(gè)產(chǎn)品，兩個(gè)研發(fā)，產(chǎn)品兼設(shè)計(jì)師，三個(gè)人都是測(cè)試。反正最開(kāi)始面對(duì)的都是核心用戶(hù)，容忍度很高，愿意和產(chǎn)品一起成長(zhǎng)。畢竟，一個(gè)三五人做不好的項(xiàng)目，三五十人也一定做不好。
2.從管理來(lái)講，一定要獨(dú)立運(yùn)作，微信就是個(gè)很好的例子，離的特別遠(yuǎn)，想管也管不了。高層最好不要騷擾，說(shuō)騷擾稍微重了一點(diǎn)，千萬(wàn)不要隨時(shí)噓寒問(wèn)暖，你是老板聽(tīng)你的還是不聽(tīng)你的？然后，對(duì)產(chǎn)品的發(fā)展不要做任何約束，就像VC投企業(yè)一樣，要做到只幫忙不添亂，創(chuàng)新部門(mén)的產(chǎn)品經(jīng)理，主動(dòng)找你說(shuō)需要什么資源再幫忙。
3.一定要去KPI。為什么？這個(gè)業(yè)務(wù)未來(lái)是什么樣子都不知道，你也不可能知道怎么定KPI。而且，說(shuō)白了，假設(shè)這個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理是個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的人，你定什么KPI我肯定都能拿到，唯KPI論。比如，你要求APP用戶(hù)數(shù)達(dá)到多少，這很容易，我去買(mǎi)積分墻。然后，你發(fā)現(xiàn)這太容易蒙人了，就要求留存率，那我就天天N個(gè)Push，而且放大內(nèi)容尺度，留存率肯定高。你要求DAU，我就做活動(dòng)。你要考核收入或者利潤(rùn)，外一做不到我就自充值，國(guó)內(nèi)上市公司收購(gòu)游戲公司，這都是“明規(guī)則”了，反正是股民買(mǎi)單。
4.團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，包括物質(zhì)層面和精神層面，特別是對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目，我們叫做重獎(jiǎng)輕罰，或者重獎(jiǎng)不罰。因?yàn)?，?chuàng)新業(yè)務(wù)大家都是冒險(xiǎn)做的，在這方面必須要尊重人性，要做好協(xié)調(diào)。創(chuàng)新部門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)的過(guò)多，別的部門(mén)不平衡，說(shuō)我天天也加班，為什么他升的這么快？而獎(jiǎng)勵(lì)的少，創(chuàng)新部門(mén)就沒(méi)有奮斗感，畢竟沒(méi)有那么多活雷鋒。同時(shí)年終獎(jiǎng)不要看業(yè)務(wù)的結(jié)果。
5.從文化角度，要容忍失敗， Google做出這么多好的產(chǎn)品，其實(shí)都是建立在巨大失敗的分母上的。你不能說(shuō)分母失敗了，就把他趕就跑了，絕對(duì)不能以成敗論英雄。我們?cè)谶@方面曾經(jīng)有過(guò)非常慘痛的教訓(xùn)，高調(diào)的說(shuō)要做一個(gè)項(xiàng)目，還把這個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人請(qǐng)到年會(huì)上講。但這個(gè)項(xiàng)目沒(méi)做起來(lái)，最后管理層肯定很沒(méi)面子，做事的人也一樣，直接離職了。
最后一個(gè)非常重要的課題：
創(chuàng)新到底要在體制內(nèi)，還是體制外？研究這個(gè)課題，我還真的花了一些精力。
拿百度舉個(gè)例子，百度其實(shí)在過(guò)去十幾年做了很多創(chuàng)新業(yè)務(wù)，有的成功、有的失敗，有的是在體制內(nèi)、有的是在體制外。這之間有沒(méi)有什么規(guī)律？我在這方面做了非常深入的思考，總結(jié)了這幾點(diǎn)規(guī)律：
創(chuàng)新業(yè)務(wù)要分為幾類(lèi)：
1.提高核心競(jìng)爭(zhēng)力型的，包括百度貼吧、百度百科、百度MP3。目標(biāo)是提升用戶(hù)黏性、提升搜索質(zhì)量，所以這樣的創(chuàng)新項(xiàng)目一定要在體制內(nèi)做，因?yàn)檫@就是核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分。
2.資源輸出型的，包括愛(ài)奇藝、去哪兒。這跟提高競(jìng)爭(zhēng)力型的有什么區(qū)別？資源輸出說(shuō)白了就是賣(mài)流量，可以賣(mài)給愛(ài)奇藝，也可以給優(yōu)酷、搜狐，并不影響核心業(yè)務(wù)的用戶(hù)體驗(yàn)。這類(lèi)業(yè)務(wù)，沒(méi)做起來(lái)，無(wú)所謂，做起來(lái)了，錦上添花。所以，要考慮在體制外。
3.毫無(wú)關(guān)聯(lián)型的，比如網(wǎng)龍是做游戲的，做了個(gè)91，賣(mài)給了百度。這和VC投資是一樣的，跟企業(yè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)，理論上應(yīng)該放在體制外做。三問(wèn)三答
1.我應(yīng)不應(yīng)該留在大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)呢？
答：看你是不是在公司主賽道上，但主賽道上的項(xiàng)目一般來(lái)講都是通過(guò)事業(yè)部的方式管理。如果內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不在主賽道上，那就有點(diǎn)懸了。大樹(shù)底下好乘涼，這句話(huà)對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)創(chuàng)新來(lái)講完全是錯(cuò)誤的，準(zhǔn)確來(lái)講大樹(shù)底下完全曬不著太陽(yáng)，如果你不在公司主賽道，那么所有資源都輪不到你。
而且，公司對(duì)非核心賽道也沒(méi)有戰(zhàn)略耐性。初創(chuàng)業(yè)務(wù)，一定會(huì)有各種試錯(cuò)過(guò)程，但如果你在內(nèi)部做，公司不給你韜光養(yǎng)晦的時(shí)間。一旦整體經(jīng)營(yíng)不好的情況下，首先砍的就是你這個(gè)部門(mén)。2.很多VC都要求我?guī)拙湓?huà)把項(xiàng)目說(shuō)清楚，這是不是合理的？
答： 當(dāng)然，而且最好一句話(huà)。微軟的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略復(fù)雜不復(fù)雜？新的CEO上臺(tái)之后就七個(gè)字—移動(dòng)為先云為先。對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)講，必須要很精煉的把你做事情講清楚，甚至講給那些對(duì)你這個(gè)領(lǐng)域不了解的人，讓他們明白。事實(shí)上，我看了太多的項(xiàng)目，凡是啰嗦了半天沒(méi)說(shuō)清楚的，基本上都是沒(méi)想清楚。3.如何引進(jìn)外部豪華團(tuán)隊(duì)？
答：這個(gè)問(wèn)題我確實(shí)研究過(guò)。因?yàn)槲覀兗扔谐晒Φ慕?jīng)驗(yàn)，同時(shí)也有很慘痛的教訓(xùn)。引進(jìn)高管有幾個(gè)步驟，看完這個(gè)人的簡(jiǎn)歷，跟他聊完感覺(jué)特別好，你的工作完成了百分之多少呢？10%。你光對(duì)他感覺(jué)好沒(méi)用啊，你還要吸引他來(lái)我這兒。他動(dòng)心了，完成了多少呢？20%。
彼此感興趣，總得出方案吧，他最終在方案上簽字了，完成了百分之多少呢？30%。然后這哥們兒提出辭職流程了，他的老板肯定也想挽留嘛，挽留無(wú)效，他堅(jiān)決來(lái)你這兒，完成百分之多少呢？40%。
剩下60%是什么？是如何讓這個(gè)有能力的人，在內(nèi)部真正發(fā)揮價(jià)值，建立起他的威望。我們的慘痛教訓(xùn)是什么呢？對(duì)這個(gè)事情太樂(lè)觀了，急于求成，把很多業(yè)務(wù)都交給這個(gè)豪華背景的高管了，但他也不是什么都擅長(zhǎng)，結(jié)果是精力被極大分散了，最后發(fā)現(xiàn)沒(méi)有一個(gè)業(yè)務(wù)做的出色。這就產(chǎn)生一個(gè)問(wèn)題，下面所有高管都不服他。
所以我們總結(jié)了幾個(gè)經(jīng)驗(yàn)，不管人來(lái)之前把餅畫(huà)的多大，來(lái)了之后都先從一件事開(kāi)始干，要讓他聚焦。而且，要做你認(rèn)為最有可能做起來(lái)的事兒，讓他建立這種信心，然后不斷的循序漸進(jìn)交給他更多的事，這樣才能整個(gè)把他這個(gè)人的地位建立起來(lái)。VP和VP級(jí)以上的叫空降嘛，大概成功率1/3，但即使我今天重新做，成功率也只有1/2，空降高管無(wú)論怎么樣，都是有風(fēng)險(xiǎn)的，所以大家不要對(duì)這個(gè)事兒太樂(lè)觀。
